“2000年左右的時(shí)候，只要租下200~300平方米的店鋪，就一定能盈利，每個(gè)店鋪年銷售五六百萬(wàn)元是很平常的事。”青島紅領(lǐng)集團(tuán)副總裁徐方曉日前接受記者采訪時(shí)表示，在那個(gè)年代，紅領(lǐng)的加盟商經(jīng)常提著二三十萬(wàn)現(xiàn)金坐在紅領(lǐng)的倉(cāng)庫(kù)門口排隊(duì)提貨，“誰(shuí)能把貨提回去，誰(shuí)就能賺錢。”

　　

　　然而，隨著服裝企業(yè)的不斷涌現(xiàn)，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，先生產(chǎn)再銷售的傳統(tǒng)成衣零售模式反而制約了企業(yè)的發(fā)展。“這是全球性的難題。”徐方曉告訴記者，一家品牌商當(dāng)季新產(chǎn)品賣得再好，能清掉70%的庫(kù)存就謝天謝地了。

 

　　于是，許多企業(yè)開始通過降低成本來(lái)為繼，但這只能是惡性循環(huán)。值得關(guān)注的是，在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不佳的大環(huán)境下，紅領(lǐng)卻出現(xiàn)了連續(xù)多次提價(jià)后訂單量翻番的“怪現(xiàn)象”。事實(shí)上，從2000年開始，紅領(lǐng)就開始嘗試走個(gè)性化定制路線，這一板塊的業(yè)績(jī)近年來(lái)的增長(zhǎng)率更是超過了100%，而支撐這一商業(yè)模式的基礎(chǔ)則是大數(shù)據(jù)。

 

　　紅領(lǐng)集團(tuán)董事長(zhǎng)張代理表示，從2002年底開始，紅領(lǐng)開始積累并研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數(shù)據(jù)庫(kù)，于次年底開始在成衣店試點(diǎn)定制，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)。有趣的是，積累了多年“互聯(lián)網(wǎng)+”與智能制造雙輪驅(qū)動(dòng)經(jīng)驗(yàn)的紅領(lǐng)，還為其他制造業(yè)企業(yè)服務(wù)，做起了轉(zhuǎn)型方案提供商。

 

　　傷筋動(dòng)骨的變革

 

　　從貴陽(yáng)回來(lái)已經(jīng)一個(gè)月了，青島紅領(lǐng)集團(tuán)企管負(fù)責(zé)人李海濱仍然有些激動(dòng)。他告訴本報(bào)記者，參加中國(guó)大數(shù)據(jù)產(chǎn)業(yè)峰會(huì)暨中國(guó)電子商務(wù)創(chuàng)新發(fā)展峰會(huì)是為了將公司依托“互聯(lián)網(wǎng)+”開展的大規(guī)模個(gè)性化定制模式展示給更多的企業(yè)，讓它們找到轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向和方法。

 

　　徐方曉也自信地表示，成功實(shí)現(xiàn)大規(guī)模個(gè)性化定制，在服裝制造領(lǐng)域，紅領(lǐng)是國(guó)內(nèi)獨(dú)一無(wú)二的企業(yè)。他告訴本報(bào)記者，在成交零售市場(chǎng)紅火的時(shí)候，幾乎開一家店就能盈利一家，初期較高的利潤(rùn)率也足以覆蓋庫(kù)存產(chǎn)生的成本。于是，品牌商們紛紛跑馬圈地，卻忽略了庫(kù)存積壓的“頑疾”。隨著競(jìng)爭(zhēng)加劇，這一弊端越發(fā)凸顯。

 

　　13年前，當(dāng)整個(gè)行業(yè)正處于瘋狂生長(zhǎng)的階段時(shí)，張代理卻開始研究定制化轉(zhuǎn)型，盡管這幾乎招來(lái)了所有人的反對(duì)。徐方曉表示，考慮到庫(kù)存積壓的矛盾，要想徹底解決，就要在服裝制作之前知道為誰(shuí)生產(chǎn)，而個(gè)性化定制能夠最大限度地實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存。

 

　　轉(zhuǎn)型定制初期，張代理想通過前端引導(dǎo)定制訂單。于是，從2004年開始，張代理就在所有成衣專賣店內(nèi)開設(shè)了50平方米的定制區(qū)域，引導(dǎo)客戶來(lái)體驗(yàn)紅領(lǐng)的定制服務(wù)。“那時(shí)成衣的銷售是定制的10倍，但張代理還是要堅(jiān)持推廣。”徐方曉表示。

 

　　不久后，定制模式可能成功的“苗頭”就出現(xiàn)了。徐方曉告訴本報(bào)記者，當(dāng)時(shí)公司在青島和濟(jì)南開了兩家專做定制的門店，“每到過年的時(shí)候，客人都會(huì)來(lái)排隊(duì)做衣服，兩個(gè)店鋪一天最多可以產(chǎn)生80套定制訂單。”這樣的火爆場(chǎng)景讓張代理的信心更足了。

 

　　不過，在原有模式依舊處于上升期階段就向新模式的轉(zhuǎn)型也讓張代理嘗到了轉(zhuǎn)型的艱辛。光是資金投入就達(dá)到數(shù)億元，生產(chǎn)線也有數(shù)次結(jié)構(gòu)性的大調(diào)整，尤其是這次公司推行個(gè)性化定制的轉(zhuǎn)型不僅是生產(chǎn)系統(tǒng)的變革，更是從前端的銷售運(yùn)營(yíng)到公司管理、公司組織架構(gòu)，以及生產(chǎn)體系等方面的整體轉(zhuǎn)型。

 

　　定制平臺(tái)浮出水面

 

　　傷筋動(dòng)骨式的變革也讓紅領(lǐng)嘗到了甜頭。

 

　　十多年來(lái)，紅領(lǐng)一直領(lǐng)先業(yè)內(nèi)，定制業(yè)務(wù)近年來(lái)更保持著同比翻番的增長(zhǎng)。2008年金融危機(jī)期間，服裝行業(yè)為出口競(jìng)相壓價(jià)，而這一年紅領(lǐng)三次提價(jià)，漲幅超過200%，成為提價(jià)幅度最大的一年，訂單量也提升了110%。徐方曉說(shuō)：“在所有成衣批量生產(chǎn)被逼迫要轉(zhuǎn)型定制的時(shí)候，紅領(lǐng)成為唯一能做大規(guī)模定制的企業(yè)。”

 

　　徐方曉表示，在金融危機(jī)爆發(fā)的前一年，公司就已經(jīng)將定制生產(chǎn)的各個(gè)模塊都打通了。隨后危機(jī)降臨，過去品牌商、渠道商所依賴的商業(yè)模式已經(jīng)走不通了，就要尋求突破，降低庫(kù)存，能夠?qū)?kù)存降至最低的就是定制模式。“越是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好，他們?cè)接袑で筠D(zhuǎn)型突破的動(dòng)力，就會(huì)主動(dòng)來(lái)找紅領(lǐng)合作，這樣話語(yǔ)權(quán)就到了紅領(lǐng)這邊。”

 

　　在改造升級(jí)個(gè)性化定制的過程中，紅領(lǐng)經(jīng)歷了三部曲。張代理曾在國(guó)辦舉行的文津圓桌上表示，從2002年底開始，紅領(lǐng)開始積累并研究板型、工藝、款式、BOM(物料清單)等數(shù)據(jù)庫(kù)，于次年底開始在成衣店試點(diǎn)定制，用數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)個(gè)性化產(chǎn)品的生產(chǎn)，之后轉(zhuǎn)向做制造業(yè)全生命周期解決方案。

 

　　在紅領(lǐng)取得成功之后，張代理總結(jié)了紅領(lǐng)的演進(jìn)過程，提煉出關(guān)鍵要素再創(chuàng)新，將要素集成協(xié)同寫成代碼，創(chuàng)造了向傳統(tǒng)企業(yè)輸出源點(diǎn)數(shù)據(jù)工程系統(tǒng)(SDE， Source Data Engineering)，專門幫助傳統(tǒng)企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)、科技、數(shù)據(jù)深度融合，實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。

 

　　紅領(lǐng)的資料顯示，采用SDE系統(tǒng)能夠?yàn)楣┬桦p方創(chuàng)造價(jià)值，比如大幅度提升生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本、實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，而且還能夠滿足個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)需求驅(qū)動(dòng)生產(chǎn)，最終讓改造后的企業(yè)能夠獲得豐厚的利潤(rùn)。

 

　　而這一技術(shù)輸出背后也有著紅領(lǐng)的考慮，即通過SDE的推廣，幫助更多的傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)，并最終把轉(zhuǎn)型后的企業(yè)納入到C2M(Customer to Manufacturer，消費(fèi)者對(duì)工廠)平臺(tái)。這個(gè)平臺(tái)上的企業(yè)都是利益相關(guān)方，共同經(jīng)營(yíng)平臺(tái)，共同創(chuàng)造價(jià)值，共同分享價(jià)值，形成以“定制”為核心的新產(chǎn)業(yè)體系——全球消費(fèi)者在平臺(tái)上提出定制需求，平臺(tái)將零散的需求進(jìn)行分類整合，分別鏈接平臺(tái)上運(yùn)作的工廠，完成個(gè)性化產(chǎn)品的大規(guī)模定制和配送，凝聚出制造和服務(wù)一體化，跨行業(yè)、跨界別的龐大產(chǎn)業(yè)體系，產(chǎn)生非常價(jià)值。

 

　　徐方曉說(shuō)，SDE系統(tǒng)已經(jīng)成功地為35家跨領(lǐng)域傳統(tǒng)企業(yè)提供了升級(jí)改造解決方案。最終紅領(lǐng)也將轉(zhuǎn)型成為服務(wù)傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)商和解決方案提供商，為需求企業(yè)提供軟件定制開發(fā)、生產(chǎn)流程再造、管理咨詢等服務(wù)。

 

　　尤為重要的是，SDE系統(tǒng)適用于我國(guó)勞動(dòng)力密集等基本國(guó)情，特別是中小企業(yè)，通過不同程度的投入，3個(gè)月及以上不等時(shí)間的升級(jí)改造，實(shí)現(xiàn)效率提升、成本下降，實(shí)現(xiàn)“零庫(kù)存、高利潤(rùn)、低成本、高周轉(zhuǎn)”的運(yùn)營(yíng)能力。

 

　　重構(gòu)商業(yè)邏輯

 

　　從成衣零售向個(gè)性化定制轉(zhuǎn)型，紅領(lǐng)突破了工業(yè)化與個(gè)性化的邏輯沖突，實(shí)現(xiàn)了以需求驅(qū)動(dòng)大規(guī)模生產(chǎn)的全新邏輯。紅領(lǐng)也因此形成了獨(dú)特的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，把一個(gè)傳統(tǒng)的服裝企業(yè)變成了一個(gè)高附加值、智能制造的網(wǎng)絡(luò)科技企業(yè)，利潤(rùn)是傳統(tǒng)企業(yè)的數(shù)倍。當(dāng)前紅領(lǐng)的國(guó)內(nèi)外定制市場(chǎng)的需求非常旺盛，服裝定制板塊的業(yè)績(jī)近年來(lái)增長(zhǎng)率超過了100%。

 

　　張代理稱，紅領(lǐng)大規(guī)模個(gè)性化定制創(chuàng)造的C2M工業(yè)供給平臺(tái)顛覆了傳統(tǒng)的“微笑曲線”，重構(gòu)了一套完全由需求驅(qū)動(dòng)制造、由制造商直接滿足需求的商業(yè)邏輯。

 

　　他說(shuō)，過去研發(fā)設(shè)計(jì)和渠道位于行業(yè)價(jià)值鏈的兩個(gè)高端，而制造業(yè)處于價(jià)值鏈的最底端。但如今，C2M工業(yè)供給平臺(tái)，研發(fā)設(shè)計(jì)在線上眾包，用最專業(yè)的人才、最專業(yè)的技術(shù)進(jìn)行研發(fā)設(shè)計(jì)，“成本最低、效率最低、質(zhì)量最高、服務(wù)最優(yōu)”，銷售渠道采用電商模式。那么，經(jīng)過SDE系統(tǒng)改造后的企業(yè)就會(huì)成為價(jià)值鏈的高端，企業(yè)同時(shí)也會(huì)獲得充足的利潤(rùn)空間，為持續(xù)創(chuàng)新創(chuàng)造提供源源不斷的利潤(rùn)支撐。

 

　　在中國(guó)，服裝制造業(yè)只能賺取低廉的加工制作費(fèi)，缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。但徐方曉認(rèn)為，這并非意味著制造業(yè)沒有前途，而是說(shuō)過去那種低端制造業(yè)的模式亟待轉(zhuǎn)型。任何商業(yè)模式，載體都是制造業(yè)，無(wú)論渠道如何壯大，最終消費(fèi)者買到的都是產(chǎn)品。那么在這個(gè)去中間化的過程中，根據(jù)客戶需求提供定制化的產(chǎn)品和服務(wù)，客戶既能夠得到性價(jià)比最優(yōu)的專屬產(chǎn)品，企業(yè)也會(huì)因此獲得最大的價(jià)值。

 

　　張代理表示，紅領(lǐng)的經(jīng)驗(yàn)證明，互聯(lián)網(wǎng)沒有將實(shí)體企業(yè)消滅。企業(yè)必須扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作，把產(chǎn)品和研發(fā)做好，轉(zhuǎn)變思維融入時(shí)代，與互聯(lián)網(wǎng)、科技、數(shù)據(jù)深度融合，虛實(shí)平行交互，才是傳統(tǒng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)的根本路徑。DT(Data Technology)時(shí)代為傳統(tǒng)企業(yè)提供了創(chuàng)新發(fā)展的大機(jī)遇。